Muutosjohtaminen

Muutostarve heijastuu myynnin euroihin

Markkinoinnin ja muutoksen asiantuntijoina olemme tottuneet aloittamaan yhteistyön uusien asiakkaiden kanssa myyntiin liittyvien haasteiden vuoksi. Tyypillisessä tapauksessa yhteyttä ottava asiakas arvioi myynnin ja markkinoinnin ongelmien johtuvan sisäisestä osaamisvajeesta tai toimimattomista prosesseista. Tämä pitää usein paikkansa, mutta miltei aina ne ovat oireita suuremman juurisyyn aiheuttamasta ongelmasta. Storyboundin toimitusjohtaja Elli Mäkilä ja johtava konsultti Matti Numminen istuivat alas keskustelemaan yritysten muutostarpeista, sekä muutosten mahdollisista esteistä ja haasteista.

Usein yrityksen sisäiset muutostarpeet huomataan vasta kun ne oireilevat myynnin haasteina. ”Laskeviin euroihin kiinnitetään herkemmin huomiota ja niitä on helpompi mitata, kuin esimerkiksi sisäisisten prosessien ja toimitapojen soveltuvuutta”, Mäkilä toteaa. Storyboundin asiantuntijat ovat havainneet, että myynnin sakkaamisen taustalla on usein suurempi juurisyy, kuin esimerkiksi päivittäinen markkinoinnin ja myynnin operatiivinen tekeminen. ”Myynnin tai markkinoinnin kipupisteitä ja kehittämiskohteita kartoittaessamme saatamme huomata, ettei operatiivisen toiminnan tai edes strategian päivittäminen olekaan isoin haaste. Taustalla vaikuttaa esimerkiksi yrityksen suhtautuminen muuttuneeseen markkinaan, tai heikosti liiketoimintaa tukeva yrityskulttuuri”, Mäkilä jatkaa.

”Oman kokemukseni mukaan on tyypillistä, että haetaan pinnalla näkyvään ongelmaan ratkaisuja, näkemättä syvemmälle. Tämä johtuu siitä, että sinne syvälle on usein vaikea nähdä läheltä”, kertoo Numminen. Juurisyihin asti porautuminen vaatii rohkeutta. Yksi hyvä keino on lean-menetelmästä tuttu viiden miksi-kysymyksen tekniikka. Myynnin osalta kysymyksiä voisi esimerkiksi olla, että:

Verkkokaupan konversio ei ole riittävä.
Miksi?
Koska asiakkaita ei ohjata aktiivisesti ostotapahtumaan.
Miksi?
Koska valitsimme verkkosivupohjan, joka ei tue riittävien CTA-pisteiden luomista.
Miksi?
Pohja oli ilmaisversio ja emme kokeneet verkkokaupan olevan julkaisuvaiheessa niin keskeinen.
Miksi?
Koska halusimme panostaa henkilökohtaiseen asiakaskohtaamiseen.
Miksi?
Koska koemme, että henkilökohtaisuus on keskeinen veto- ja pitovoima sekä erottautumistekijä markkinassamme.

”Tällaisen keskustelun jälkeen voidaan joko todeta, että verkkosivupohjaa tulisi vaihtaa tai, että myynnissä keskitytään kehittämään vahvaa henkilökohtaista palvelua, eikä digitaalista konversiota pidetä keskeisenä menestymisen mittarina,” Numminen selkeyttää. Tärkeintä syvemmälle menemisessä on ymmärtää yrityksen omaa perustehtävää ja luoda sille toimintaa tukevat rakenteet. Tehdään siis selkeä strateginen valinta.

Johdon pitää kuunnella henkilöstöä ja asettaa realistia tavoitteita

Juurisyitä ei ole hyvä pohtia vain johdon kesken. Avainhenkilöt ja sanansaattajat muutoksen ajamiselle tulee tunnistaa ajoissa ja henkilöstön sitouttaminen tulee tehdä suunnitelmallisesti. Yksi yleisimpiä virheitä on ajaa isoja muutoksia ylhäältä alas, liian nopeasti. Tällöin muutoksen varsinaisesti toteuttavalle henkilöstölle ei anneta realistia tai edes reiluja mahdollisuuksia toteuttaa työnantajansa toivetta. Parempi vaikuttavuus ja sitoutuminen muutokseen saadaan, kun kehityskohteita lähdetään purkamaan yhdessä henkilökunnan kanssa. ”Uskon vahvasti siihen, että tuomalla oman työnsä asiantuntijat kehittämään yhteistä suuntaa, saavutetaan tuloksellisia ja kestäviä ratkaisuja”, Numminen kuvaa omaa lähestymistapaansa. Jaetun suunnan löytäminen yhdessä on äärimmäisen tärkeää. Työntekijöiden sitoutuminen valittuun strategiaan lisääntyy, mikäli heidän asiantuntemuksensa on otettu prosessissa huomioon.

”Työntekijöiden sitoutuminen valittuun strategiaan lisääntyy, mikäli heidän asiantuntemuksensa on otettu prosessissa huomioon.”

Kun ongelma tai haaste on tunnistettu, tulee johdolla usein kiire saada asia pois päiväjärjestyksestä. Yleinen virhe on rysäyttää muutos kerralla maaliin. ”Tämä on heikko lähtökohta kestävän muutoksen toteuttamiselle. Keskeistä olisi tunnistaa ne kohdat, joissa muutoksen tarve on akuutein ja lähteä operoimaan niistä käsin kohti laajempaa muutosta. Koko ajan on hyvä muistaa, että lopullisesta tavoitteesta viestitään selkeästi ja aikataulu on kaikkien tiedossa,” Numminen selkeyttää kestävämmän muutoksen aikaansaamista.
”On myös hyvä tiedostaa, että tutkitusti ihminen pystyy oppimaan uusia tapoja parhaiten yksi kerrallaan, jotta ne aidosti muuttuisivat automaatioksi ja muutos tätä kautta onnistuisi. Jo toisen uuden opittavan tavan lisääminen agendaan laskee oleellisesti tavoitteissa onnistumista”, Mäkilä muistuttaa. Yritykset muodostuvat ihmisistä. Tämän vuoksi muutossuunnitelmissa on hyvä huomioida ihmisten muutosvalmius ja kyky soveltaa uusia toimintatapoja arjessa. Muutokset kannattaa tehdä pienin, kokeilevin askelin. Paras ja kestävästi kasvava kehitys rakennetaan henkilöstön kanssa yhdessä suunnitelluilla mikromuutoksilla.

Muutosten onnistumista mitataan aina lopulta loppuasiakkaan tyytyväisyydellä, eli euroilla. Vastaako tuotteenne tai palvelunne edelleen ajankohtaiseen ja myynnin kannalta riittävän suureen ratkaisuntarpeeseen? Tämän ymmärryksen ja asiakkaiden kanssa käytävän dialogin tulisi olla kunnossa. Näin voidaan aidosti puhua asiakaskeskeisestä yrityskulttuurista. Mitä se teidän yrityksellenne tarkoittaa, kuinka ymmärrystä voidaan kasvattaa, ja kuinka sitouttaa henkilöstönne vahvuudet liiketoiminnallisen menestymisen ajureiksi?

Otathan yhteyttä, mikäli haluat vaihtaa ajatuksia aiheesta kanssamme. Otetaan vaikka lyhyt virtuaalitapaaminen, tutustutaan, ja keskustellaan lisää!

Kyllä, haluan keskustella lisää!

Käsittelemme tietojasi vastuullisesti. Tutustu Storyboundin tietosuojaselosteeseen.

Voit myös soittaa tai meilata suoraan meille:

Matti Numminen
johtava konsultti
050 467 0276
matti.numminen@storybound.fi

Matti Numminen on Storybound Oy:n johtava konsultti. Hänellä on yli kymmenen vuoden esihenkilö- ja johtamiskokemus erityisesti kriisissä olevista muutosorganisaatioista. Matin mukaansatempaava energia ja läsnäolo ovat avaimia vuorovaikutteisen yhteistyön rakentamisessa.

Elli Mäkilä
toimitusjohtaja
045 326 3212
elli.makila@storybound.fi

Elli Mäkilä on Storybound Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja. Hänellä on 25 vuoden kokemus markkinoinnista ja liiketoimintajohtamisesta niin media-, teollisuus- asiantuntija- kuin kulttuurialoilta. Ellin vahvuuksiin kuuluvat uudet liiketoiminta- ja prosessimallit sekä kaupallinen konseptointi.